Yetenek Dönüşümü Herkesin Gündeminde, Ancak Çalışanlar Bu Süreçte Yalnız

Human Kapital Stratejik Yetenek Analizi anketinde 340 profesyonele şu soruyu sorduk: "Mevcut ya da son ayrıldığınız kurum, sizi geleceğin iş dünyasına ve yetenek dönüşümü sürecine nasıl hazırlıyor?"

Yanıtların özeti şu: Katılımcıların yalnızca %15,6'sı kurumunun kendisini bu sürece sistemli biçimde hazırladığını söylüyor. Geri kalan %84,4 ya kendi başına bırakılmış, ya hiçbir hazırlık görmemiş ya da yalnızca yeni araçlarla karşılaşmış.

Yapay zekâ ve yeni nesil yetkinlikler, kurumların stratejik gündeminde önemli bir yer tutuyor. Ancak çalışan perspektifinden değerlendirildiğinde, bu dönüşümün kurumların büyük bölümünde henüz sistematik bir yapıya kavuşmadığı ve ağırlıklı olarak bireysel çabaya bırakıldığı görülüyor.

Genel tablo: en yaygın yaklaşım bireysel sorumluluk

Dört yanıt seçeneği, bir olgunluk merdiveni olarak ele alınmıştır. Merdivenin alt basamağında herhangi bir hazırlığı bulunmayan kurumlar, üst basamağında ise dönüşümü stratejik olarak yöneten kurumlar yer almaktadır.

En çok verilen yanıt "dönüşüm benim sorumluluğumda ve benim çabamla ilerliyor" (%35,6). Bunu "kurumumun bu konuda hissedilir bir hazırlığı yok" yanıtı izliyor (%30,6). Bu iki yanıt birlikte katılımcıların %66,2'sını oluşturuyor.

Ayrıntılı analiz: iki kademeli bir yapı

Yanıtlar dört seçeneğe rastgele dağılmamaktadır (χ²(3) = 37,8, p < 0,001). Seçeneklerin ikili karşılaştırması ise belirgin bir yapıyı ortaya koymaktadır:

• "Bireysel inisiyatif bekleyen" (%35,6) ile "geleneksel ve yetersiz" (%30,6) arasındaki 5 puanlık fark istatistiksel olarak anlamlı değil (p = 0,26).
• "Teknoloji odaklı" (%18,2) ile "stratejik ve gelişimci" (%15,6) arasındaki 2,6 puanlık fark da anlamlı değil (p = 0,40).
• Buna karşılık alttaki iki grup ile üstteki iki grup arasındaki farklar anlamlı (p < 0,001). Örneğin bireysel inisiyatif ile stratejik yaklaşım arasında 20 puanlık bir fark var.

Bu bulgular, katılımcıların iki ana kademede toplandığını göstermektedir:

• Alt kademe (%66,2): Kurumsal hazırlığın bulunmadığı ya da sorumluluğun çalışana bırakıldığı yapılar. Bu iki grup istatistiksel olarak benzer büyüklüktedir. Her iki durumda da sonuç aynıdır: Kurum, dönüşüm sürecinde aktif bir rol üstlenmemektedir.
• Üst kademe (%33,8): Kurumun dönüşüme yönelik adım attığı yapılar. Ancak bu kademenin yarısından fazlasında yatırım ağırlıklı olarak teknolojiye yönelmekte, insana yapılan yatırım sınırlı kalmaktadır.

Kurumunun kendisini stratejik biçimde hazırladığını belirten her bir katılımcıya karşılık, sistemli destekten yararlanamayan 5,4 katılımcı bulunmaktadır. Stratejik yaklaşımın payı (%15,6), dörtte birlik orana dahi ulaşmamakta ve bu oranın istatistiksel olarak anlamlı biçimde altında kalmaktadır (binom testi, p < 0,001).

Dört kurum profili ve taşıdıkları riskler

1. Bireysel inisiyatif bekleyen kurum (%35,6). Kurum dönüşümü çalışana bırakıyor. Çalışan kendi zamanı ve parasıyla öğreniyor. Kurum için risk şu: En istekli yetenekler, gelişimlerini destekleyen başka bir kuruma geçiyor.

2. Geleneksel ve yetersiz kurum (%30,6). Dönüşüm kurumun gündeminde hiç yok. Çalışan gelecekle ilgili bir yön görmüyor. Kurum için risk şu: Yetkinlik açığı sessizce büyüyor ve rekabet gücü düşüyor.

3. Teknoloji odaklı kurum (%18,2). Kurum araç satın alıyor ve süreçleri dijitalleştiriyor. Çalışanın elinde araç var ama nasıl kullanacağını bilmiyor. Kurum için risk şu: Yatırımın geri dönüşü düşük kalıyor, araçlar verimli kullanılmıyor.

4. Stratejik ve gelişimci kurum (%15,6). Kurum ihtiyacı önceden görüyor, somut program ve kaynak sunuyor. Çalışan kendini geleceğin rollerine hazırlanıyor hissediyor. Kurum için risk şu: Yetiştirdiği yetenekler rakiplerin hedefi haline geliyor.

En yaygın profil olan bireysel inisiyatif bekleyen kurumlar, aynı zamanda en yüksek riski taşıyan profildir. Bu kurumlarda gelişimi sürdüren çalışanlar, çoğunlukla en motive ve öğrenmeye en açık olanlardır. Kurumsal destek sağlanmadığında, bu çalışanların gelişiminden doğan değer başka kurumlara aktarılma riski taşımaktadır.

Teknoloji odaklı profil ise doğru yönde atılmış ancak tamamlanmamış bir dönüşümü işaret etmektedir. Yeni bir teknolojinin edinilmesi tek başına dönüşüm anlamına gelmemektedir. Dönüşüm, bu teknolojiyi kullanan çalışanların iş yapma biçimlerinin değişmesiyle gerçekleşmektedir.

Kurumlar için dört öncelikli alan

1. Dönüşümün kurumsal bir sorumluluk olarak ele alınması. Katılımcıların en sık verdiği yanıtın "kendi çabamla ilerliyorum" olması, bir yönetim boşluğuna işaret etmektedir. Rol bazında yetkinlik haritalarının oluşturulması ve öğrenmeye ayrılan zamanın iş planlarına dahil edilmesi bu boşluğu kapatmanın temel adımları arasındadır.
2. Teknoloji yatırımlarının yetkinlik yatırımlarıyla desteklenmesi. Katılımcıların %18,2'si, kurumlarına yeni araçların kazandırıldığını ancak buna eşlik eden eğitim desteğinin sınırlı kaldığını belirtmektedir. Teknoloji bütçelerinin beceri geliştirme bütçeleriyle birlikte planlanması, yatırımların geri dönüşünü artıracaktır.
3. Kurumun mevcut konumunun çalışan gözüyle ölçülmesi. Aynı sorunun kurum içinde de yöneltilmesi, yönetimin algısı ile çalışanların deneyimi arasındaki farkı görünür kılacak ve dönüşüm için sağlıklı bir başlangıç noktası sunacaktır.
4. Stratejik yaklaşımın ölçülebilir hedeflere dönüştürülmesi. Katılımcıların tarif ettiği stratejik kurum, ihtiyaçları önceden öngören ve somut program ile kaynak sunan kurumdur. Gelişim planına sahip çalışan oranı, kişi başına eğitim saati ve yeni rollere içeriden atanma oranı gibi göstergeler bu yaklaşımın izlenmesine olanak tanır.

Son söz

Yetenek dönüşümü kurumsal söylemde öncelikli bir konu olarak yer alsa da çalışan deneyimi farklı bir tablo ortaya koymaktadır. Her üç çalışandan ikisi bu süreçte kurumsal destekten yoksundur. Her altı çalışandan beşi ise sistemli bir gelişim desteğinden yararlanamamaktadır. Geleceğin iş dünyasında belirleyici olacak unsur, teknolojiye yapılan yatırımın yanı sıra insana yapılan yatırım olacaktır.